Simplement une solution

Un cabinet créé il y a 11 ans par Christopher Terleski, ancien hôtelier restaurateur en France et en Grande Bretagne, qui s'est donné comme objectif de permettre aux acteurs du CHR de mieux vivre leurs entreprises en tant qu'employeur ou en tant que salarié.

Totalement dédié au domaine CHR Christopher Terleski Conseil et Formation est spécialisé dans le sauvetage des entreprises qui se trouvent en difficulté ainsi que le renforcement des résultats des entreprises déjà bien gérées.

Le cabinet travaille en toute discrétion et confidentialité pour apporter des solutions simples, pragmatiques, pertinentes et efficaces.

Depuis 2001 parmi de nombreuses entreprises et organisations qui ont fait appel à nos services figurent :

  • des chaînes hôtelières indépendantes
  • des institutions consulaires (nombreux CCI's)
  • des syndicats patronaux
  • nombreuses entreprises individuelles (à ce jour plus de 500 entreprises et plus de 3000 personnes ont bénéficiées soit de conseil, soit de formation)
  • un très grand groupe national d'expertise comptable qui fait former ses employés dans le diagnostic du domaine CHR (pour que les comptables qui comprennent vraiment vos problèmes !)
  • des banques (qui souhaitent être rassurées dans le cadre de financement des futurs créateurs ou repreneurs ou tout simplement dans l'aide aux entreprises en difficulté)

Les actions proposées sont :

  • soit sur mesure dans le cadre des actions du conseil
  • soit sur mesure ou collectives pour des actions de formation

Dans tous les cas elles sont adaptées à vos souhaits, à vos préoccupations et à vos besoins.


 

avis clients

16/12/2017 10/10
«  Une formation exceptionnelle, qui permet de réactualiser ses compétences, de réajuster ses pratiques professionnelle...  »
11/11/2017 10/10
«  Accurate and sharp, Précis et affà»té. Un consultant franco-anglais dont le diagnostic intervient comme une révà...  »
10/01/2017 10/10
«  Une formation enrichissante et pertinente ! Je tenais à  vous remercier pour cette formation qui a été réellemen...  »
25/04/2016 10/10
«  Rencontrée lors une journée professionnelle j'ai décidé de faire la formation et à  la sortie de la formation d...  »
9/03/2016 10/10
«  Que dire.... Si ce n'est une analyse pertinente des points forts et points faibles de chacun (en l'occurrence moi et ma femme...  »
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Actualités

Gastronomie : le business des grands chefs

« Marge ou crève ». C'est le slogan de Christopher Terlesky, conseiller des chefs sur l'économie des restaurants.
On l'appelle au secours pour sauver un établissement déficitaire ou mesurer l'impact d'un médaillon de foie gras dans une salade. Car derrière les paillettes duGuide Michelin, qui a décerné 75 nouvelles étoiles le 21 janvier - un record-, faire tourner un restaurant gastronomique requiert une science exacte du prix de revient de l'assiette, du poids des poubelles et de la taille des portions, suivis à la virgule près. « La passion ne doit pas déborder la logique », recommande celui qui a conseillé 5.000 cuisiniers en 18 ans.« Un étoilé bien gérée ne dégage guère plus de 5 à 6 % de marge avant impôt », estime Francis Luzin, fondateur du magazine Le Chef. A 10 %, elle est confortable pour réinvestir.

Le coût matière oscille entre 30 et 35 % du chiffre d'affaires. Mais le coût main-d'oeuvre, qui devrait demeurer dans la même fourchette pour maintenir le ratio d'équilibre à 70 %, s'envole jusqu'à 45 % dans les adresses étoilées. « Un oeuf coûte sensiblement le même prix mais il faut trois fois plus de personnel pour le préparer et le servir », pointe Christopher Terleski.

Développer des activités complémentaires Certains palaces, à cause de la « coupure » qui freine les vocations, ont même deux équipes, une pour le déjeuner, une pour le dîner. « Le prime cost d'un triple étoilé Michelin est à 92 % ! Il perd de l'argent tous les jours », assure Bernard Boutboul, de Gira Conseil. Tout a augmenté : les charges sociales, les produits, les loyers... « Or à 300 ou 400 euros le ticket moyen, il n'est plus possible de répercuter indéfiniment ces hausses sur les tarifs ». Si dans les grands hôtels, le déficit est épongé par le retour sur image, les chefs patrons, dans la foulée des cuisiniers entrepreneurs, Bocuse, Ducasse et Robuchon, développent depuis vingt ans des activités complémentaires. « Aucun trois étoiles ne se suffit à lui-même », constate Bernard Boutboul. Depuis Monsieur Paul, précurseur des brasseries de chefs en 1995, il est désormais classique d'ouvrir des bistrots, comptoirs et autres concepts de tables 'bis'.

Le volume des couverts permet d'atteindre des marges de 12 %. Dans la plupart des étoilés hors Paris et grandes villes, des chambres d'hôtel sont apparues, « à l'origine pour permettre aux clients de boire plus - les marges sur le vin étant les plus importantes », relève Francis Luzin. Consulting et partenariats Leurs coûts de fonctionnement très bas s'avèrent une bonne affaire, une fois l'investissement rentabilisé. La télévision (Jean-François Piège dans Top Chef), le consulting et les partenariats ( Mauro Colagreco , le dernier promu 3*, avec les établissements Barrière, et tout récemment Guy Martin à l'Institut du Monde Arabe) mettent du beurre dans les épinards. Sans oublier les livres, qui sont « des opérations de communication », explique Helène Luzin, agent de chefs. Ils font le buzz pour ramener la clientèle à table.Mathieu Viannay, double étoilé à Lyon, à la tête de Mère Brazier, regrette du coup « un manque d'ambition » chez les jeunes confrères qui se laissent tenter par le modèle bistronomique low-cost : un couple et un commis pour faire tourner une petite adresse d'une vingtaine de places autour d'une carte réduite. C'est ceux que Nicolas Nouchi, du cabinet CHD Expert, nomme les « hipsters de la restauration ».

Sortis de grandes brigades avec du métier et du talent, ils ne s'embarrassent pas de nappes blanches et ne souhaitent pas « demander deux millions d'euros à un investisseur » pour reproduire le même schéma. « Ils préfèrent leur liberté, les cuisines ouvertes et le service en baskets ». Le public aussi dit-il,« en quête de convivialité et d'authenticité plus que de cérémonial ». 6 à 7.000 faillites par an« C'est moins un choix qu'une nécessité », rétorque Francis Luzin. « À 30 ans, après 15 ans d'apprentissage et de progression dans une brigade, un jeune chef reprend un établissement à la barre du tribunal ». Cela ne manque pas, avec 6 à 7.000 faillites par an. « Il démarre avec les moyens du bord, en travaillant 80 heures par semaine, en rognant sur les frais de personnel. Au bout de cinq, il a payé son crédit et se remet un emprunt équivalent sur le dos pour refaire la salle et la cuisine ». Le coût d'équipement varie entre 200.000 et 1 million d'euros.

Et ainsi de suite, dans une logique immobilière : « Il s'agrandit, il embauche et il vise l'étoile ». Le paysage de la restauration à table (environ 100.000 établissements) connaît un important turn-over : entre les faillites, équilibrées par les créations, et 20.000 changements demain par an, un tiers des établissements se renouvelle chaque année. Moins de 20.000atteignent trente ans d'ancienneté.
Léa Delpon


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